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本书章节：

第一章：OKR简介

第二章：准备启程

第三章：创建有效的OKR

第四章：联结OKR以驱动战略达成

第五章：用OKR进行日常管理

第六章：让OKR可持续

第七章：OKR应用案例研究

 

 

OKR是什么？

OKR是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

O 目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。——我们想做什么？

KR 关键结果（key results），是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。——我们如何知道自己是否达成了目标的要求？

定性分析、定量分析

 

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OKR的历史

弗雷德里克 泰勒（萌芽期）

20世纪初流行的泰勒主义，首次把严谨的科学引入到管理领域，并展示了这套方法如何显著提升效益和生产率

 

彼得 德鲁克（提出“目标管理”框架MBO）

管理思想之父

霍桑效应——研究工作环境因素给生产效率的提升，而忽视了员工这个最关键因素

提出了“目标管理”框架 MBO（management by objectives）

三个石匠的故事：

第一个石匠说：“我在养家糊口。”

第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”

第三个石匠说：“我在建一座大教堂。”

 

安迪 格鲁夫（引出了“关键结果”）

前英特尔CEO，带领英特尔成为全球微处理器领域的霸主

修改了MBO模型，引入关键结果，限制了目标的个数、更频繁地节奏修改OKR，强调目标要具有挑战性

一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：

1.我想去哪儿？（Objective）

2.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？——让OKR登录历史舞台，限制目标的个数

 

约翰 杜尔（引入谷歌，发扬光大）

硅谷风投凯鹏华盈的合伙人

把OKR引入谷歌，被拉里 佩奇和谢尔盖 布林接纳

 

瑞克 克劳（发布ORK视频，风靡全球）

谷歌风投合作人，2013年发布了一段一个多小时的OKR的视频后，逐步风靡全球，大家都想效仿谷歌的绩效模式。

如今，谷歌名企领英、推特、星佳都在大力推崇

 

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为什么要用OKR？

挑战一：战略执行（战略实施质量）

挑战二：新形势下的组织重组（老龄化、性别和文化多样化）

挑战三：持续增长（不增长则灭亡）

挑战四：颠覆式创新的威胁（如3D打印可能威胁快递业）

挑战五：员工敬业度（跳槽频繁）

 

收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿（OKR其实更适合英语母语人群的推广）

收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速对应变化的能力（不断自我增强的组织机制）

收益三：把精力聚焦在最重要的事情上

收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性（个人、团队、业务单元和公司层次OKR。业绩邮件）

收益五：能促进沟通并提升敬业度（目标设定自下而上和自上而下结合）

收益六：OKR促进前瞻性思考（走出舒适区，大胆设定目标，不要平淡无奇的目标）

 

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如何应用OKR？

 

准备工作

1. 想清楚为什么要实施OKR（不是英特尔、谷歌、推特有就要实施。解决公司目标意识薄弱？）

2.高管支持

3.在哪个层面实施OKR（仅公司层？业务层？团队层？项目层？）

4.特殊情形（共用OKR）

5.OKR实施计划（计划、试试）

6.成功转型的关键教训（率先垂范、培养大家对变革的理解和必胜心、通过正式机制强化变革、能力培养）

7.OKR框架

O的标准

鼓舞人心（不能设置轻而易举能达到的目标）

可达到的（理想与现实的平衡点，防止出现踢猫效应）

以季度为周期（实施节奏）

在团队可控范围之内（有办法独立实现的，不能帅锅）

有商业价值（要有商业回报的）

定性的（用文字描述）

O的小技巧：避免原地踏步，及时澄清疑问，用积极正向的语言去表述目标，提供简单指引，从动词开始，是什么在阻碍你前进，使用通俗易懂的语言

 

KR的标准：

定量的（用数字衡量）

有挑战的

具体的

自主制定

基于进度的

上下左右对齐一致

驱动正确的行为表现

KR的小技巧：只写关键项，而非全部罗列；基于结果，而非任务清单；使用积极正向的语言进行标书；保持简单明了；考虑所有的可能性；务必指定一个责任人

 

KR类型

1.基线型KR（缺乏绩效度量经验，比如提升客户忠诚度、满意度）

2.度量型KR（最常用，又分正向、负向、范围型）

3.里程碑型KR

4.健康度量行啊

 

OKR打分

1分制、100分制、1000分制（比如公司推行过的销售得分、服务得分制度）

 

OKR设定频度？

多少OKR合适？（建议2-5个O、2-4个KR）

OKR每个季度都一样吗？

季度中的OKR变更可以吗？

 

OKR制定流程

创建：为1—3个Objective起草1-3个很有挑战的KR。（不建议大型头脑风暴，用小团队方式建初稿）

精炼：把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。（提交更大范围团队、要非常正式，比如纸质和领导签字）

对齐：识别依赖关系，联合定义KR。

定稿：把OKR提交上级进行批准。

发布：沟通并发布OKR。

 

让OKR可持续

1.帮助大家理解为什么你们要实施OKR

2.得到高管的赞助

3.提供OKR培训

4.确保存在一个清晰的战略

5.O要定性而非定量

6.避免所有OKR都是自上而下指定的

7.解决KR上出现的一系列问题

8.使用一致的评分系统

9.避免指定后就束之高阁

10.联结OKR确保同上层组织对齐一致

 

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